4 claves para tener equipos autónomos, eficientes y felices

El santo grial de cualquier líder: poder contar con equipos autónomos. Unos lo sueñan y nunca lo consiguen. Otros, los controladores obsesivos, directamente no se lo creen. Y luego hay un puñado de elegidos que han dado con la fórmula. ¿Por qué cuesta tanto? ¿Y cuál es su secreto?

Trabajar la autonomía de los equipos es lo básico de cualquier formación en gestión de equipos. Poder dedicarte a lo tuyo sin preocuparte. Saber que las tareas importantes que has delegado saldrán adelante, sin sobresaltos. Esa es la aspiración de cualquier líder que se precie.

Eso en cuanto a autonomía y eficiencia. Pero lo mismo vale para el bienestar de las personas. La política del palo y la zanahoria, el secreto del rendimiento de la escuela mecanicista de la gestión, ya no cuela. Quizá las nuevas generaciones vienen con otro chip. Quizá los empleados por fin han entendido que son algo más que bestias de carga. El caso es que ya no funciona.

La escuela humanista de la gestión, que lleva unos años en auge, apuesta por factores psicológicos y emocionales. Busca que la gente se realice en su trabajo. Uno de sus grandes pilares es la libertad de acción. Y autonomía es sinónimo de libertad.

En resumen, solo queda ponerse manos a la obra, ¿no? Otra obviedad más…

Seamos sinceros: eso es sobre el papel. Por muy buenas intenciones que tengas, por muy humanista que te sientas, haces lo que puedes y solo sale bien una de cada diez veces. ¿Pero por qué, narices?

Porque olvidamos demasiado a menudo lo básico.

Distinguir entre nivel y potencial para favorecer la autonomía, la eficiencia y el bienestar de los equipos

Vale, voy a ser duro. Pero estamos aquí para hablar claro, no para darnos palmaditas en la espalda. Eso también es liderazgo consciente.

¿Cuántas veces has confundido nivel y potencial?

Sobre el papel, una persona tiene un potencial brutal. La contratas. Te imaginas el futuro y ves que puede aportar al proyecto todo lo que necesita, incluso más. Lo planificas todo en torno a ese potencial y a los resultados que promete. Pero… nada sale como esperabas. No se cumplen los objetivos. Te frustras. La sensación de fracaso pesa. Y no te queda otra que reconocerlo: el mirlo blanco se ha convertido en la oveja negra. Tenía potencial para hacer maravillas, pero no el nivel para hacerlas.

¿Es culpa suya?

No. Apostaste por una promesa sin medir lo que de verdad sabía hacer.

El final de la historia suele ser triste. Descontento, le recortas responsabilidades a tu nuevo fichaje. Para esa persona, le estás cortando las alas. Porque recuerda tus promesas. Ella también creyó en el potencial que veías en ella. Creyó en tu visión y en lo que imaginabas para ella. Se lo creyó tanto que se dejó la piel. Y dio un salto enorme. A sus ojos…

Recuerda que le prometiste el oro y el moro. Y lo ha dado todo para conseguirlo. Así que, cuando das marcha atrás, reclama sus derechos y sus expectativas. Derechos que tú, claro, consideras inflados, porque los resultados no llegan. Ella está convencida de haber brillado. Tú, de que no ha avanzado ni un paso. No hay manera de entenderse. Tras una etapa de desmotivación y tira y afloja, la persona por fin se va. Da un portazo y te echa en cara que eres un vendehúmos.

Y tú te mueres convencido de que la equivocada era ella…

¿Te suena?

Es la triste trampa en la que caen quienes confunden nivel y potencial.

¿Cuándo fue la última vez que evaluaste el nivel real de tu plantilla? ¿Y que diseñaste un plan de evaluación y desarrollo de competencias para que cada persona tuviera los recursos que necesita para triunfar en su trabajo? Y sé sincero. La última vez que lo hiciste en serio, de verdad. No te engañes con la excusa de la evaluación anual del desempeño… Todo el mundo sabe que no sirve de nada si vas en serio. Con una conversación al año no vas a disparar el potencial de nadie. Y menos aún crear un vínculo emocional con la empresa. Aquí hablamos de la última vez que trabajaste una estrategia formalizada, con presupuesto, para desarrollar competencias.

¿Y bien? ¿Cuándo fue la última vez?

Te sorprendería ver cuánto más pueden dar tus empleados. Pero también te sorprendería descubrir que algunos no lo saben. Y que otros no lo muestran porque no tienen medios para hacerlo. Al final, la mayoría se estanca: poca realización y un rendimiento mediocre.

Todo ser humano que no evoluciona se marchita. Y su rendimiento, también. Entras entonces en una espiral a la inversa. Cuando la persona se marchita, su nivel baja y su potencial se aleja. Es el infierno de los líderes condenados.

El primer balance de las competencias reales de la empresa suele doler. Descubres que no estás donde deberías. Te quitas la venda de los ojos. Y cuando asumes de verdad tu liderazgo, ves que el problema no son tus empleados. Eres tú. Te contaste la historia de una empresa que no tienes y te la creíste. Y luego cargaste a tus equipos con la culpa de ese cuento de hadas con mal final.

Pero el balance, práctico y basado en hechos, no hace concesiones. Dice la verdad. Y eso puede doler.

Pero no hay mal que por bien no venga. Ahora sabes exactamente cuál es el nivel. Y, mejor aún, sabes qué hacer para subirlo.

¡Solo eso ya te va a cambiar la vida!

Muchas veces, cuando aceptas el reflejo real de tu empresa en el espejo, aceptas también que hay que ajustar a la baja. El nivel esperado no está. Es verdad que siempre hay quien destaca: esas personas caídas del cielo sin las cuales tendrías que cerrar el negocio. Pero no dejes que esas excepciones te tapen el panorama general. Tienes que volver a contarte una historia verdadera, no un cuento de hadas que acabe provocándote una úlcera.

Rebajar las ambiciones no es un fracaso. Es adaptarse a la realidad del conjunto. De ahí sale un plan de desarrollo de competencias para subir el nivel… Y aspirar, con razón, al rendimiento con el que un día soñaste.

Pocas empresas se toman este papel en serio. Lo normal es quedarse en el mínimo legal y no plantearse invertir en desarrollar competencias. Se tira con lo que hay, que suele ser nada. Y así no se consigue gran cosa. Es un círculo vicioso: tu sueño se estrella una y otra vez contra la triste realidad. El sueño es el potencial al que aspiras. La triste realidad, el nivel que alcanzas.

Es como mandar a la universidad a un chaval recién salido de bachillerato, dispensarle de ir a clase y de estudiar, y esperar que salga con nivel de doctorado.

Si no conoces el nivel real de tus equipos, la autonomía, la eficiencia y el bienestar son, en el mejor de los casos, un sueño. En el peor, una ruleta rusa. Te irás a dormir siempre con un nudo en el estómago, temiendo lo peor para el día siguiente.

Rompe la imagen distorsionada que tienes de tu empresa. Pon los pies en la tierra. Habla abiertamente de qué competencias hacen falta. Detecta los agujeros. Y diseña una estrategia de verdad para impulsar a tus equipos. Así evitarás la primera gran trampa: la del soñador que confunde nivel y potencial.

Si te atreves, un día tendrás algo mejor que la empresa de tus sueños. Si no, siempre puede ir a peor.

Lo que le quita el sueño a tu equipo: por qué un marco claro favorece la autonomía, la eficiencia y el bienestar

En 9 de cada 10 casos, los problemas en la empresa nacen de la falta de un marco claro.

Tienes a dos personas frente a frente. Las dos están comprometidas. Las dos han hecho lo mejor que sabían para sacar adelante el proyecto. Las dos están convencidas de haberlo hecho bien. Y aun así surge un problema gordo que las enfrenta. Se señalan con el dedo. Se echan la culpa la una a la otra. Y todo se va al garete… Un clásico.

¡Y hay que ver la energía que gastan en demostrar quién tiene razón y quién no!

Podría parecer que eluden su responsabilidad, que no asumen su error… Pero es más sutil que eso.

Las dos tienen razón… desde su punto de vista.

Y no, no es una obviedad.

Cada punto de vista es un marco. Asumido, aceptado y defendido, a menudo con uñas y dientes. Pero es un marco interpretado, porque nadie lo definió con claridad al principio. En el problema de antes, cada persona creía hacerlo bien, respetando un marco que había interpretado a su manera. Cuando surge el problema, chocan dos marcos incompatibles.

«¡Había que hacerlo así!»

«¡No, quedamos en que lo haríamos de la otra manera!»

A esto lo llamamos malentendidos. Pero es un espejismo. El problema no nace de malentendidos. Nace de marcos mal definidos que luego cada uno interpreta a su manera.

Si escuchas a estas personas quejarse, oirás dos historias. Una, el relato de los hechos (a menudo subjetivo). Otra, la justificación de lo que hizo cada uno: «Hice esto porque…»

En realidad, cada vez que alguien se justifica, está dando su versión subjetiva del marco. Dentro de su propia interpretación, las dos personas lo hicieron bien y actuaron respetando el proyecto. Pero cuando las dos perspectivas se cruzan, ya no encajan. Y aparece el problema. Estalla el conflicto.

Entonces te arrepientes de haber dado tanta autonomía. Piensas que tus equipos no están a la altura. Y te lamentas de tener que estar siempre encima de todo el mundo. Como solo ves los problemas y no su origen (la falta de marco), te convences de que estás condenado a lidiar eternamente con problemas de competencias y peleas entre compañeros. Pero te equivocas… Y así es como muchos líderes acaban creyendo que sin ellos el mundo dejaría de girar…

Mientras el líder hace de bombero y apaga fuegos, pone toda su atención en la solución. Pero no se da cuenta de que pasa la mayor parte del tiempo volviendo a definir el marco, no resolviendo el problema en sí. Dicho de otro modo: se dedica a poner a todo el mundo de acuerdo. Lo malo es que todos, él incluido, están obsesionados con el incendio. Nadie levanta la cabeza para formalizar, de una vez por todas, un marco claro. Como mucho, se sacan conclusiones y se fijan cuatro normas que no pesan nada, porque todo lo demás sigue faltando.

Pero entonces, ¿qué es un marco?

Un marco consiste en definir:

• lo que está en juego: por qué se hace algo. Incluye tanto el porqué más elevado, el que da sentido (la razón de ser), como el porqué práctico y concreto (prioridades, objetivos e indicadores).
• las reglas: las que garantizan que todo funcione bien. Hay dos tipos. Las innegociables, cuyo incumplimiento es eliminatorio (seguridad, ley, etc.). Y las de funcionamiento (hábitos, métodos, procesos, etc.). En un momento dado, todas son innegociables. Pero las de funcionamiento evolucionan con la empresa, mientras que las innegociables se mantienen estables en el tiempo.
• las relaciones: los vínculos entre las partes implicadas. Quién hace qué, con quién, cómo y para quién. Aquí se va más allá de la descripción del puesto y se define el impacto de cada persona en el sistema.
• el apoyo: todo lo que se pone a disposición, de forma transversal, en los tres niveles anteriores para que el marco se pueda cumplir. Por un lado están los medios (económicos, humanos, tiempo, formación, etc.). Por otro, el reconocimiento y las recompensas.

Para más detalles, consulta la sección «En detalle».

Un marco claro es un marco formalizado, descrito y explicitado. Y también un marco que todas las partes implicadas entienden de la misma manera.

Definir el marco nunca forma parte de las reuniones de trabajo. Se da por hecho, como algo evidente. Se considera innecesario recordar ciertos básicos porque todo el mundo los tiene claros… Sobre el papel.

Luego la realidad te demuestra lo contrario.

Acostúmbrate a definir el marco en cada proyecto y tu vida cambiará para siempre.

Habrás tirado a la basura 9 de cada 10 problemas. Y lo mejor de todo: descubrirás que no eres tan imprescindible como creías. La autonomía responsable es posible… ¡Sin jugar a la ruleta rusa!

Cómo una cultura de la responsabilidad impulsa la autonomía, la eficiencia y el bienestar del equipo

La responsabilidad no se improvisa. Es una cultura.

A veces alguien llega a la empresa con un gran sentido de la responsabilidad, porque lo trae de casa o de su entorno. Otras veces es justo al revés: hay que crear esa cultura desde cero. Y en medio de todo esto…

¿Te has planteado alguna vez cuál es la cultura de tu empresa?

Es un motor potente y esencial. Y también uno de los pilares de la identidad individual y colectiva (cultura, historia, valores, estilo de vida, jerga, códigos y colores).

La cultura de empresa es un marco que define una pertenencia. Dentro de ese marco hay una serie de reglas que definen una identidad. ¿Cuál es la de tu empresa? ¿Y por qué están orgullosos tus equipos de formar parte de esta aventura?

Aquí hay muchas preguntas que quizá se queden sin respuesta. Muchas veces, porque nadie se las ha hecho nunca. Si es tu caso, es normal que dirigir un grupo te parezca difícil. Sin identidad no hay grupo. Solo gente junta.

Cuando no hay una cultura de empresa explícita, siempre se instala una por defecto. La forjan las decisiones, a menudo personales, de las partes implicadas. Y el resultado suele ser un batiburrillo cuyo sabor queda en manos de la suerte.

En pocas líneas he abierto un melón enorme. Pero no puedes apuntar a la punta del iceberg sin preocuparte de lo que se esconde bajo el agua.

Ahora hablemos de responsabilidad, nuestra punta del iceberg…

Cuando la responsabilidad es un rasgo de identidad que define quién forma parte del grupo, la autonomía llega como efecto colateral. Siempre que el nivel esté ahí.

Dicho de otro modo: para que la responsabilidad sea universal en tu empresa, tiene que ser tres cosas. Una cultura inculcada. Una regla innegociable dentro de un marco que se defiende. Y una competencia que se enseña y se aprende.

Y de regalo, un extra

Hemos hablado de autonomía, bienestar y eficiencia. Pero ¿sabes dónde se pierde más eficiencia en la mayoría de las empresas?

En la reunionitis aguda.

Esa cultura de la reunión que no se acaba nunca. La que convocas para media hora y dura tres. La que empieza con un tema, acaba con otros diez y no resuelve ninguno. La que algunos aprovechan para escucharse y en la que otros desconectan. La que termina con la conclusión de que hay que volver a reunirse.

Hablo también de esas reuniones a las que vas para dejarte ver, porque hay que estar. Esos cientos de horas perdidas oyendo sin escuchar, más pendiente del trabajo que se te acumula que de los temas que se tratan… Y no hablemos de esos powerpoints indigestos y soporíferos que todos nos hemos tenido que tragar sin rechistar.

La reunión es un cáncer que mata la eficiencia. Es necesaria hasta cierto punto. A partir de ahí, se convierte en una plaga.

¿Te has parado a calcular lo que cuestan, en horas, todas las reuniones que convocas?

Te sorprendería…

Todos hemos participado en miles de reuniones a lo largo de nuestra carrera. Cada semana ocupan buena parte de nuestra agenda. Y lo mismo pasa con nuestros equipos. Sin embargo, ¿alguien nos ha formado alguna vez para convertirlas en un ejercicio de eficiencia?

No.

Pasa como con todo lo demás. Damos por hecho que todo el mundo sabe hacerlo. Que basta con sentarse alrededor de una mesa y hablar.

¡Pero sabes tan bien como yo que no es verdad!

Así que ¡fórmate! ¡Forma a tus equipos! ¡Aprende a hacer reuniones que funcionen!

Te lo aseguro: aquí también, tu vida ya no será la misma.

Ni tus resultados.

Conclusión

Cuatro pilares para tener equipos que rinden, disfrutan y asumen responsabilidades. Cuatro secretos para volver a poner a la persona en el centro de la empresa y dejarla desplegar las alas. Cuatro pilares de los que nacen, de forma natural, comportamientos autónomos. No porque «toque», sino como efecto colateral.

Tómate tu tiempo para reflexionar sobre estas cuatro cuestiones. Y atrévete a mirarte al espejo sin filtros. Me apuesto lo que quieras a que estás entre los 9 de cada 10 que las pasan por alto.

Si no es así, enhorabuena: formas parte de un club muy exclusivo. Y me apuesto lo que quieras a que a tu empresa le va bastante bien.

Y si te he molestado, lo siento. Pero, como decía al principio, no es momento de darnos palmaditas en la espalda.

Un marco bien definido se apoya en tres pilares fundamentales: lo que está en juego, las reglas y las relaciones. Y por encima de todo, una necesidad transversal: los medios que se ponen en marcha.

• Lo que está en juego: son las razones que motivan un proyecto, una contratación, etc. Por un lado está el «porqué» que da sentido (la visión, la misión, la razón de ser, etc.). Por otro, los objetivos y los indicadores. Definir lo que está en juego garantiza que cada proyecto esté alineado de forma coherente con la estrategia, la razón de ser de la empresa y sus indicadores de rendimiento.
• Las reglas: hay dos tipos. Las innegociables y las de funcionamiento. Saltarse las primeras lleva a la exclusión o a una sanción (seguridad, cumplimiento de la ley, etc.). Las segundas evolucionan con el tiempo y con el tamaño de la empresa. Pero, en un momento dado, son tan firmes como las primeras. Los valores forman parte de las reglas innegociables. De que se respeten con firmeza depende la calidad del rendimiento y de la cultura de la empresa.
• Las relaciones: se define quién, con quién y cómo. Se trata de ir más allá de las descripciones de puesto y de las responsabilidades. Y de estudiar también el impacto del trabajo de cada persona a todos los niveles. Así se identifican las relaciones de influencia y se hacen explícitas. Para que cada uno sea consciente del impacto de su trabajo más allá de lo que dicen su descripción de puesto, sus responsabilidades y su ámbito de actuación.

Una vez definidos estos tres pilares, necesitarás medios para hacerlos realidad. Y aquí es donde suele apretar el zapato. Demasiados líderes tienen sueños enormes, pero no se dotan de los medios para alcanzarlos.

• Los medios: no son solo económicos. También son humanos, de tiempo, de formación, políticos, normativos, etc. Es todo lo que puedes poner a disposición. Después, te queda pensar en todo lo que puedes hacer para motivar a los equipos. Ahí entran las palancas de reconocimiento y recompensa que acompañarán al proyecto, a la contratación, etc.

Sé preciso. Formaliza, verbaliza y reformula hasta asegurarte de que todo el mundo entiende el marco de la misma manera. Constrúyelo siempre con las partes implicadas. Un marco impuesto es una obligación impuesta, y muchos lo verán como un enemigo al que hay que saltarse. Es el espíritu rebelde del ser humano, al que no le gustan las jaulas.

La primera vez te llevará mucho tiempo definir un marco. A veces más de una hora. Pensarás que es demasiado, que no tienes tiempo para hacerlo en cada proyecto o contratación. Pero confía en el proceso. Definir el marco y respetarlo es una cultura. Con el tiempo se convertirá en algo natural que te llevará unos minutos. Lo esencial ya estará integrado en la sólida cultura de empresa que este ejercicio, y su respeto, habrán construido.

A veces, los problemas complejos tienen soluciones muy sencillas. En la empresa, pasa en 9 de cada 10 casos. La solución se llama: definir el marco.

Publicado originalmente en francés en Konxus Média ↗